第十二章 组织文化

【技能培养目标】
1 、掌握组织文化的类型与基本结构。
2 、培养组织文化建设与变革的能力
实训 1 ：案例分析与讨论
快乐的美国西南航空公司
    美国西南航空公司，创建于 1971 年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有 1.8 万名员工，服务范围已横跨美国 22 个州的 45 个大城市。
一、总裁用爱心管理公司
    现任公司总裁和董事长的赫伯 · 凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心 (Luv) 建立了这家公司。 Luv 说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场， Luv 也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。
    当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中。长走廊的两侧令人激动地布置着有数百幅配有镜框的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员工们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。
二、公司处处是欢乐和奖品
    你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖（这张奖状当然是倒挂着的），并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到 “ 当月顾客奖 ” 。
    当员工们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己的工作岗位，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着 “ 好得不能再好的服务 ” 、 “ 男女英雄 ” 和 “ 爱心 ” 等。公司制定的 “ 三句话训示 ” 挂满了整个建筑物，最后一行写着： “ 总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。 ” 好讲挖苦话的人也许会想：是不是走进了好莱坞摄影棚里？不！不！这是西南航空公司。
    这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例：在总部办公室内，每月作一次 100 ％的空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。
    节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛，当然还有万圣节竞赛。每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加 “ 恶作剧或给点心 ” 游戏。
公司专为后勤人员设立 “ 心中的英雄 ” 奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉，为期一年。
三、透明式的管理
    如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说： “ 不，你不能见他。 ”
    每年举行两次 “ 新员工午餐会 ” ，领导们和新员工们直接见面，保持公开联系。领导向新员工们提些问题，例如： “ 你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？ ”“ 我们怎样做才能做得更好些？ ”“ 我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？ ” 员工们的每项建议，在 30 天内必能得到答复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。
    “ 一线座谈会 ” 是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。题目有： “ 你对西南航空公司感到怎样？ ”“ 我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？ ”“ 我能回答你一些什么问题？ ”
四、领导是朋友又是亲人
    当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。
    上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。 “ 行走一英里计划 ” 安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。
    为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每 12 周给每位员工寄去一份 “ 测验卡 ” ，其中有一系列财务上的问句。答案可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册，有可能得到免费旅游。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。
    这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中跋涉时，他们连续 22 年有利润，创造了全行业个人生产率的最高记录， 1999 年有 16 万人前来申请工作，人员调动率低得令人难以置信，连续三年获得国家运输部的 “ 三皇冠 ” 奖，表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。
思考题：
1 、西南航空公司的企业文化是什么？采取了哪些手段去贯彻？
2 、赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到了什么作用？
3 、哪些事实说明了西南航空公司的 “ 爱心管理 ” 是成功的？
西安杨森的企业文化  
杨森文化的精髓：建造学习型组织，止于至善
    在西安杨森公司，你所接触的每一个人，无论是高级职员还是普通员工，从他们身上你都能感受到仿佛有一种无形的物质在流动，一种蓬勃向上、生生不息的精神在感染着你，这就是我们所称的 “ 西安杨森的企业文化 ” 。
    1992 年，针对当时西安杨森产品的销售状况，公司开始培养和建立自己的销售队伍。对于销售人员，只有两个标准：一是敢冒风险，二是好胜。这支全部由医科和药科大学毕业生组成的销售队伍，从接货、送货到为医生们作药品的讲解及演示，全部由一个人完成。渐渐地，公司领导人发现，用孤傲、强悍的雄鹰来形容这些销售人员是再合适不过了。每一个销售人员都像一只鹰。鹰是很骄傲的，它的能力很强，什么都可以做。
    对于 “ 鹰文化 ” ，西安杨森的销售人员是这样理解的：争做雄鹰，因为鹰有一双坚实的翅膀，高高翱翔于蓝天，主宰着自己的命运，顽强积极地进取。他好强、好胜，抓住每一个得胜的机会。正是这支人人争做 “ 雄鹰 ” 的销售队伍在公司领导人的带领下，创造了一个又一个销售奇迹，西安杨森的年销售额也从当初 1000 多万元渐升到 1996 年的 12 亿元。
    然而，鹰有一个最大的缺点。那就是，你看不到一群鹰在飞，它们是单独的。在开拓市场的初期，单兵作战既可以充分调动销售人员的积极性，又可以减少一些不必要的磨擦。但是，随着西安杨森的声誉日隆，产品市场占有率的增长，这种强调销售人员个人英雄主义的 “ 鹰文化 ” 也需要做出相应的调整。
    1996 年，公司领导层开始考虑如何使很多雄鹰很好地合作，提出向大雁飞行的方式学习。雁飞的时候是一群，前面领飞的雁累了，后面的一个就会赶上去，互相照顾。 “ 雁文化 ” 还象征着一条原则： “ 双赢 ” 原则，即两个部门主动配合，两个部门的业绩及报酬都会提高。所以西安杨森的员工一个人是一只雄鹰，几个人是一群大雁，全公司是一条巨龙。
二、杨森文化的实质：信条为本
    西安杨森的外方合资方是成立于 1953 年、 1961 年加人美国强生公司的比利时杨森公司。西安杨森的信条，有一个选择的过程，起初他们照搬了比利时母公司的宗旨： “ 忠实于科学，献身于健康！ ” 后来他们借用中国古书《大学》中的 “ 止于至善 ” 。现在又引进了品位更高、跨国界的强生信条，即 “ 德信至上，四个负责 ” 。确立西安杨森的信条为 “ 客户第一，员工第二，社会第三，股东第四 ” 。杨森特别强调信条为本，而不是笼统地讲以人为本，立志将公司建成一个 “ 客户信任，员工爱戴，同行尊敬，社会推崇 ” 的公司。西安杨森公司每年都有 “ 信条日 ” 和 “ 信条周 ” 活动。对信条加以重申和强化，公司投产以来，从未发生过质量信誉问题，他们为陕西、江西、北京及全国公益事业的捐赠已达 2000 万元。
    在西安杨森，每年都会有一定比例的员工被选送去国外或在国内培训，这就是今日杨森引以自豪的 “ 西安杨森的 MBA”---Many Business Action learning 。杨森可以保证每年每个员工有 100 个小时的培训，最多的可达到 200 个小时，而工商管理硕士的课程时间是 600 个小时，这样，如果一个能在西安杨森工作五六年的员工，也就等于获得了 MBA 学位。
三、杨森文化的实现：知行合一
    文化是行动的积累，文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。
    一个好的领导者，必定是一个好的跟随者。因为，如果不会服从别人的命令，就无法下命令给别人。
    这两点基本认识是企业文化贯彻过程中的重要因素，即：第一，每个人的行为 ---- 大家的习惯 ---- 企业文化；第二，管理人员的以身作则。企业文化中较为成熟的伦理观念，应当及时转化为制度和行动，西安杨森在自己短短的 14 年历史上开展了多次贯彻企业文化的活动。
    1992 年 “ 丈八沟管理营 ” 培训，在公司高级管理人员中掀起了一场观念革命，确立了 “ 世界上没有免费的午餐 ” 和强化领导作用的思想； 1994 年北京香山的 “ 雄鹰培训团 ” 极大地调动了销售队伍个人勇往直前的精神， 1995 年天安门广场的的 “ 我爱中国 ” 晨跑活动，又让员工深深地懂得了 “ 爱国才能爱企业，做事先做人 ” 的道理。
    1996 年， 96 名杨森高级管理人员和销售骨干参加了 “96 西安杨森领导健康新长征 ” 活动，他们组成七路纵队由宁岗县茅坪镇向井冈山所在地茨坪镇挺进。在这段全长 30.8 公里的蜿蜒山路上，长征者每走完 3.08 公里，公司就拿出 308 元人民币作为长征者个人捐献给井冈山地区人民的费用，每位长征者人均背负着约重 6 公斤的背囊，里面是杨森向井冈山地区医院捐献的总价值为 10 万元人民币的杨森公司专利药品。新长征的目的是要让公司未来的领导者拥有一段共同的经历，产生更强的向心力和凝聚力。这次长征 30.8 公里的路程，就是杨森力争 2000 年完成销售 30.8 亿元的奠基石。
    许多企业前来西安杨森取经，有的还搬去了杨森的制度，但却未能创出同样的奇迹。为什么呢？原因就在于：杨森制度可以搬，人才可以挖，但杨森的企业文化是搬不走的；而企业文化的形成，又并非一日之功。
    多数国有企业尚无真正意义上的现代企业文化，在很大程度上，也是因为早已公认正确的新观念没有及时转化为现实的制度和行动。企业文化是用来净化职工的灵魂，转变职工的观念，但必须有相应的制度与之配套，并认真执行，只有这样企业文化才能最终形成。
四、杨森人的梦想
    今天，杨森的奋斗目标是：在 2000 年完成销售 30.8 亿元，夺取 SOQ 银奖！让我们来共同分享杨森人的梦想：
    与最生机勃勃、最具进取及首创精神的仁人志士携手并进，建设中国最神奇和最激动人心的公司！
培训一支不分国籍的成功和强有力的队伍，使之成为一群最自信、最能自我激励、极其努力进取和奋斗的高标准人才精英！
    杨森人依然在为其梦想而努力，杨森的企业文化也还会存在并不断地赋予其新意。
    搞活大中型企业、发展经济是我们这个时代的主旋律。无论是现代企业的经营管理，还是市场经济的运行机制，乃至建立强力型的企业文化，对大多数人而言都是新的课题。缺少现成的路可走，但又没有退路。解决的办法只有两个：一个是学习借鉴，一个是创新提高。而西安杨森的企业文化正是值得学习和借鉴的。
思考题：
1 、西安杨森的企业文化是如何建立起来的？
2 、西安杨森的企业文化在建立过程中采取了哪些措施来保证实施？
实训 2  为模拟公司设计组织文化，写作一份组织文化建设方案
一、实训目标
1. 培养初步运用管理思想解决问题的能力；
2. 培养分析与建设组织文化的能力。
　　 二、实训内容与要求
　　 根据所学知识以及从实际企业获得的信息资料，研讨并确定本公司的管理理念与组织文化。
1. 结合本公司的实际，论证应以何种理论作为管理的理论依据；
2. 本公司应树立哪些先进的管理理念；
3. 对本公司的文化建设提出各种设想，并制定建设方案；
4. 班级组织一次交流，每个公司推荐两名成员谈管理的理论依据，并由总经理谈公司的文化建设方案。
　　 三、成果与检测
1. 每个人写出一份论证应以何种理论作为管理的理论依据的简要材料；
2. 每个公司提交一份 “ 公司管理理念 ” 与文化建设方案；
3. 由教师与学生对各公司所交材料与交流中的表现进行评估打分。
 
实训 3 ：自我评估
哪一种组织文化最适合你？
对下列陈述，根据你自己的感觉，在相应的同意或不同意的等级上划圈：
SA= 非常同意；              A ＝同意；              U ＝不肯定；        
D ＝不同意；                 SD ＝非常不同意。
1. 我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来评价我的绩效。
SA             A           U          D          SD
2. 个人的需要不应当为实现部门的目标作出妥协。
SA             A           U          D          SD
3. 我喜欢老板让我自由处置的工作。
SA             A           U          D          SD
4. 我喜欢冒风险的激动贺刺激的体验。
SA             A           U          D          SD
5. 人们不应违反规则。
SA             A           U          D          SD
6. 资历在组织中应得到高度得酬报。
SA             A           U          D          SD
7. 我崇尚权利。
SA             A           U          D          SD
8. 一个人工作绩效差与他的努力程度无关。
SA             A           U          D          SD
9. 我喜欢可预测得事情。
SA             A           U          D          SD
10. 我宁愿自己的身份和地位来自于自己的职业的专长，而不是来自于雇佣我的组织。
SA             A           U          D          SD
答案：
对于项目 5 ， 6 ， 7 和 9 ，分数如下：
强烈赞同       ＝＋ 2
赞同           ＝＋ 1
不肯定         ＝ 0
不赞同         ＝－ 1
强烈不赞同     ＝－ 2
    对于项目 1 ， 2 ， 3 ， 4 ， 8 和 10 ，分数与此恰好相反（强烈赞同＝－ 2 ，等等）。加总你的全部得分，你的得分将落入＋ 20 ～－ 20 的区间。
    你的得分意味着什么？你的得分越高（正），你越是对正规的、稳定的、规则导向的和结构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的大公司和政府机构。负的得分表明你是更喜欢那种小型、创新、灵活、团队导向的文化，这种文化常见于研究单位和小型企业。